Eind maart 2015 publiceert het onderzoeksbureau Effectory het rapport “het verborgen potentieel van werkend Nederland”. Een onderzoek onder 400.000 medewerkers waaruit blijkt dat wanneer medewerkers van de organisatie bevlogen en betrokken zijn, dit heel goed voor het bedrijf is en haar klanten. In eerste opzicht een ‘no brainer’ van formaat, en vermoedelijk zullen velen dit onderschrijven. En toch… hoe komt het dan dat we er in praktijk maar beperkt in slagen om organisaties te bouwen waar medewerkers betrokken en bevlogen zijn?

Guido Heeze, directeur van Effectory, verklaart dat het onderzoek uitwijst dat er een verband ligt tussen bevlogenheid en het mogen meedenken en meepraten over organisatie brede onderwerpen. Hoe meer men mag meepraten, hoe hoger de bevlogenheid. Het lijkt dus dat aandacht en erkenning een belangrijke bijdrage hieraan levert. 

Het omgekeerde lijkt ook waar; “je doet gewoon wat je moet doen, en verder bemoei je je nergens mee”. Daardoor neemt ogenschijnlijk de bevlogenheid en betrokkenheid af. Op zich heel opmerkelijk omdat je in de regel wordt aangesteld binnen een organisatie om gewoon goed je werk te doen binnen de rol of functie die je bekleedt.

Effectory legt ook uit hoe je meer betrokkenheid (Engagement) kan creëren middels 8 belangrijke elementen. Op de tweede plaats staat “inspirerend leiderschap”. Zonder voorbij te gaan aan andere belangrijke stappen om medewerkers betrokken en bevlogen te krijgen is “leiderschap” essentieel. Binnen organisaties waar het management hoofdzakelijk stuurt op “aanwezigheid” en “je doet gewoon wat je moet doen”, zien we vaak een ‘dwang en straf’ cultuur.

Het effect van dwang is dat mensen wel aan het werk gaan, maar met minimale inspanning en zodra je de dwangmaatregel wegneemt, valt ook alle prestatie weg. Een strafcultuur zorgt er in de regel voor dat gewenst gedrag en prestaties compleet wegvallen.

De oplossing ligt voor de hand en is ook een ’no brainer’ van formaat: beloon gewenst gedrag en gewenste prestaties. Vanuit de gedragswetenschap en vanuit praktijk wordt keer op keer duidelijk dat goed presterende organisaties vooral hun medewerkers belonen voor hetgeen wat ze goed doen. Dan bedoelen we hier niet alleen beloning in geld, maar vooral sociale beloning in de vorm van erkenning – waardering en complimenten.

Hoe eenvoudig als dit lijkt, hoe lastig is dit in praktijk. En realiseer dat elke verandering en verbetering begint met de eerste (kleine) stap. Hierna volgt een stappenplan, ontwikkeld en gebaseerd op gedragswetenschappelijke inzichten.

Wees met elkaar duidelijk wat het doel is, en maak helder welk gedrag daarvoor nodig is.

In praktijk blijkt dat we toch al veel goed doen. Breng dat in beeld.

Het analyseren waarom de medewerkers op een bepaalde manier werken geeft inzicht in wat we kunnen verbeteren in het proces, en ook in de aansturing.

Verbeteren en veranderen doen we samen. Transparant zijn, betrekken en inzicht geven in hoe we het met elkaar doen is een belangrijke fundering om de juiste vervolgstappen te maken.

Er is nu veel informatie aanwezig en we weten nu welke basis prestatie er is. Nu is het zaak om de lat wat hoger te leggen.

Als we dan ook ons best doen en het gewenste gedrag laten zien, dan verdienen we daarvoor ook de juiste beloning!

Beloning voor gewenst gedrag zal het vuurtje aanwakkeren en zal en omgeving creëren waar mensen zonder meer bevlogen en betrokken raken.

Erik Overdick