15 februari 2011

Op managersonline wordt in februari 2011 gerefereerd naar een onderzoek van Berenschot (strategy trends 2011) waarin wordt aangegeven dat topmanagers van bedrijven zich meer gaan richten op de klant. 78% van deze bedrijven die de keuze maken willen zich vervolgens onderscheiden bij hun klanten op basis van de kwaliteit van hun producten. Verder in het artikel lezen we dat 36% van de bedrijven die deze keuze maken problemen hebben met het doorvertalen van deze keuze naar actie en resultaat.

De kop van het artikel verklaart al een hoop waar het in praktijk mis gaat…

Kwaliteit is een vanzelfsprekendheid
Wat is nu eigenlijk de definitie van kwaliteit? Wanneer we zoeken op de feitelijke definitie van het woord kwaliteit, dan vinden we meerdere uitleg, bijvoorbeeld deze;

“het geheel aan eigenschappen en kenmerken van een product, proces of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgestelde of vanzelfsprekende behoeften”

Of deze;

“kwaliteit is de mate waarin goederen en diensten voldoen aan de eisen, behoeften en specificaties van de afnemer, klant en gebruiker”

Het getuigd al van enige zelfingenomenheid dat wij producten en diensten leveren waarvan wij vinden dat we die kunnen aanbieden, die op voorhand niet voldoen aan de wensen van de klant. En nu kiezen topmanagers ervoor om te onderscheiden op basis van kwaliteit, en dus ‘naar de eisen, behoeften en specificaties van de klant’ te luisteren.

Het is en blijft bijzonder dat we ons willen onderscheiden op kwaliteit, terwijl we allen begrijpen dat dit een vanzelfsprekenheid dient te zijn, net zo vanzelfsprekend dat we s’ochtens weer wakker worden en naar de wc gaan.

Het is niet de keuze van de medewerker
Volgens het onderzoek leidt de keuze bij 36% van de bedrijven niet tot actie en problemen hebben met het doorvertalen van keuze naar actie. Een struikelblok wat wordt aangegeven is het vasthouden aan vaste patronen. Dit is dus duidelijk een issue op ‘gedragsniveau’. De praktijk wijst veelal uit dat medewerkers binnen een organisatie de gemaakte keuze niet begrijpen, te ver van hun af staat, en dat het ‘niet hun keuze’ is, maar de keuze van het topmanagement.

Er is dus geen gemeenschappelijk doel waar aan wordt gewerkt. Tevens begrijpen de medewerkers onvoldoende (of juist wel, en dan negatief) wat deze verandering voor hun persoonlijk betekent. Niet verwonderlijk dat hier veel energie verloren gaat en het gewenste resultaat niet wordt behaald.

Meer kwaliteit realiseren betekent vaak in praktijk “meer van het zelfde doen, maar dan beter”. Dit daagt niet uit tot een structurele gedragsverandering.

Oplossing
1. Formuleer; heb een heldere visie welke je klanten en medewerkers begrijpen.
2. Vertaal de visie door; betrek de organisatie (en eventueel je klant) met het HOE deze visie in te vullen in praktijk
3. Communiceer; wees authentiek en transparant, informeer
4. Faciliteer; coach de organisatie en medewerkers in het HOE

Kijk en leer goed hoe de succesvolle organisaties de medewerkers betrekken in de keuzes en besluitvorming hoe de visie uit te laten komen. Laat ze inzien welk gezamenlijk doel wordt nagestreefd en formuleer met elkaar welk gedrag daarbij gewenst is, wat dit gedrag voor een ieder betekent, zowel persoonlijk als wat dat betekent voor de organisatie en uiteindelijk, en niet onbelangrijk, voor de klant.

Zorg er voor dat medewerkers worden geholpen in dit gedragsproces. Het is niet onverstandig om dit te doen door mensen in te schakelen die hierin ervaring hebben, het schept vertrouwen, in hun zelf, in hun werkgever en in de klant.

Voor het volledige artikel op managersonline,

Meer begrijpen en resultaten boeken over het doorvertalen van visie en doelstellingen naar concrete resultaten? Neem dan contact met mij op.